О корпоративном управлении в России: на стыке теории и практики

Учитывая ограниченность ресурсов компании, встречную, порой взаимоисключающую направленность приведенных и многих других интересов, для удовлетворения их определенные лица могут своим положением злоупотреблять, игнорировать интересы других участников процесса освоения инвестиций.
Приведу лишь несколько наиболее очевидных примеров, подтверждающих мысль о конфликте интересов. Члены трудового коллектива компании обычно заинтересованы в повышении оплаты своего труда на продолжительное время и в снижении его интенсивности. Менеджмент же компании, наоборот, для целей создания благоприятного впечатления у избирающих их акционеров (или совета директоров) заинтересован в снижении расходов, в том числе за счет расходов на персонал. В результате, члены трудового коллектива могут, например, создавать видимость работы, не способствовать интенсификации их труда за счет внедрения новых технологий. Менеджмент же в погоне за сиюминутными финансовыми показателями может вопреки интересам бизнеса увольнять квалифицированный и дорогостоящий персонал. Члены менеджмента, желая сохранить свои должности (а, следовательно, и вознаграждения), могут искажать информацию, предоставляемую лицам, принимающим решение об их найме, в то время как последние в силу своих обязанностей (статуса) заинтересованы в полноте и достоверности информации о делах компании. Акционеры, имеющие контрольный пакет акций, могут быть заинтересованы в производственном переоснащении компании, в ре-инвестировании для этих целей дивидендов. А вот акционеры, такого пакета не имеющие и уж тем более владеющие единичными акциями, скорее предпочтут получить дивиденды. Между тем чаще всего каждая из названных групп важна для компании.
Еще один пример. Как показывает практика, в большинстве случаев менеджмент, будучи заинтересованном в дополнительных средствах, необходимых для развития компании, способствует на первоначальном этапе привлечению инвестиций. Но в какой то момент приходит осознание того, что вовлечение в деятельность компании, например, новых акционеров может привести к замене «команды», к расстановке на ключевые управленческие должности «своих людей», т.е. к утрате работы. Поэтому, сотрудничество менеджмента с относительно крупными потенциальными инвесторами может быстро смениться на противостояние. Без инвестиций, зато - при работе.
Было бы заблуждением считать, что все объективно существующие в компании конфликты интересов могут быть преодолены. Конечно же, это не так. Однако количество столкновений, а также возникающие в результате них негативные последствия могут быть в той либо иной степени снижены. Почему? Для этого есть несколько предпосылок, которые кроются в существе процесса использования инвестиций.
Одним из основных постулатов общей теории конфликтов (вспомним, они в компании объективно предопределены) является, в частности, положение о необходимости поиска компромиссов в удовлетворении потребностей конфликтующих сторон, об определении общих целей и концентрации усилий на их достижении. При соблюдении этого «золотого правила» конфликт обычно предотвращается либо погашается, а его энергия используется для «мирных целей».
В то же время ключевым элементом управления любым процессом, в том числе в сфере инвестиционной деятельности является принятие решения (о целях, о методах, о средствах и т.д. удовлетворения потребности).
Исходя из этого, в процессе управления компанией именно в стадии принятия решения необходимо максимально учитывать интересы всех значимых для компании лиц с тем, чтобы своевременно управлять конфликтом. Итак, суммируя изложенное, можно сказать, что компании должны принимать правильные решения. Но как этого добиться?
В любой сфере деятельности обычно наиболее эффективными являются те решения, процессу (организации) принятия которых было предпослано соблюдение некоторых общих принципов. К общим принципам принятия эффективного решения, в частности, относятся следующие: наличие полной и достоверной информации, обстоятельность (наличие достаточного времени), профессионализм (специализация), беспристрастность (независимость), коллективность («голова – хорошо, а две – лучше») и др.
Корпоративное управление – это своего рода механизм (методология), позволяющий (ая) внедрить общие принципы принятия эффективного решения в деятельность компании.
Механизм этот состоит из определенного набора элементов, инструментов, процедур и т.п., позволяющих компании создать и поддерживать систему «сдержек и противовесов», необходимых для принятия решения, которым бы в наибольшей степени учитывались интересы всех заинтересованных сторон.
Но решения принимаются на многих этапах управления компанией, в том числе по оперативным вопросам управления. Корпоративное управление, в отличие от оперативного управления корпорацией, обеспечивает принятие основных, стратегических для компании решений, т.е. тех решений, которые могут затронуть общие интересы той или иной значимой группы лиц в целом, а не отдельных ее представителей.
Такого рода решения принимаются, с одной стороны, общим собранием акционеров, а, с другой стороны, высшим звеном повседневного управления компанией (исполнительным органом). Кроме того, в процесс принятия «стратегических» решений вовлечен и Совет Директоров (наблюдательный совет), играющий, пожалуй, ключевую роль в деле согласования интересов менеджмента и акционеров. Еще раз – корпоративное управление обеспечивает принятие тех решений, которые актуальные для интересов отдельной группы или нескольких групп «вкладчиков» в целом. Поэтому оно способствует формированию фундамента (основы) для принятия в последующем оперативных решений.
Между тем, набор специальных средств, методов и процедур корпоративного управления разнообразен, и применение его к конкретной компании должен осуществляться с учетом особенностей ее деятельности. Не всякая коммерческая организация нуждается, например, в комитете по аудиту Совета директоров, в комитете по вознаграждению менеджмента или в корпоративном секретаре. Выбор в конечном итоге зависит от количества акционеров, от потребности компании во внешнем финансировании, от вида ее деятельности, а также от многих иных условий. Применение же всех элементов корпоративного управления для многих организаций, например, малого предпринимательства может, порой, привести к ненужным затратам, «забюрократизировать» процесс принятия решения.

Предыдущая страница (1/3) - Следующая страница (3/3)

Бушев Андрей Юрьевич,
кандидат юридических наук,
доцент кафедры коммерческого права СПбГУ.
Руководитель Проекта «Корпоративное управление в России» по Северо-Западному региону, Международная финансовая корпорация.

(4232 Прочтено. Последнее обновление 2005-05-15)